做網(wǎng)站服務(wù)好,網(wǎng)站備案查詢是什么意思,搜索網(wǎng)站建設(shè),html網(wǎng)站開發(fā)視頻《創(chuàng)新者的窘境》書籍精華整理 《創(chuàng)新者的窘境》#xff08;The Innovator’s Dilemma#xff09;是克萊頓克里斯坦森#xff08;Clayton M. Christensen#xff09;的成名作#xff0c;被譽(yù)為商界最經(jīng)典的管理著作之一。書中解釋了一個看似悖論的現(xiàn)象#xff1a;優(yōu)秀的大…《創(chuàng)新者的窘境》書籍精華整理《創(chuàng)新者的窘境》The Innovator’s Dilemma是克萊頓·克里斯坦森Clayton M. Christensen的成名作被譽(yù)為商界最經(jīng)典的管理著作之一。書中解釋了一個看似悖論的現(xiàn)象優(yōu)秀的大企業(yè)嚴(yán)格遵循最佳管理實(shí)踐卻往往在面對顛覆性創(chuàng)新時轟然倒塌。一、為什么這本書最容易“假裝讀過”核心觀點(diǎn)極其簡單顛覆性創(chuàng)新幾乎從不來自行業(yè)領(lǐng)先者。許多商界領(lǐng)袖如喬布斯、比爾·蓋茨、馬云、周鴻祎經(jīng)常在演講中引用。只需記住“領(lǐng)先企業(yè)錯過顛覆性創(chuàng)新”“諾基亞總裁那句‘我們沒有做錯任何事卻失敗了’”就能在談話中顯得“讀過”。但真正的原因和應(yīng)對之道需要深入閱讀才能理解。二、核心理論延續(xù)性創(chuàng)新 vs 顛覆性創(chuàng)新延續(xù)性技術(shù)變革在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化如更大容量、更精致材料?！?領(lǐng)先企業(yè)最擅長因?yàn)樗鼈冇凶詈每蛻簟⒆疃噘Y源、最強(qiáng)團(tuán)隊(duì)。顛覆性技術(shù)創(chuàng)新破壞性創(chuàng)新通常從性能較低、價格更便宜的新技術(shù)開始最初只滿足低端或新興市場?！?領(lǐng)先企業(yè)往往忽視最終被新興企業(yè)顛覆。研究對象硬盤行業(yè)技術(shù)迭代極快類似生物學(xué)中的“果蠅”14英寸 → 8英寸 → 5.25英寸 → 3.5英寸每次尺寸變革領(lǐng)先企業(yè)幾乎全軍覆沒如14英寸廠商2/3從未推出8英寸產(chǎn)品最終全部出局。三、價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)決策的真正主導(dǎo)者企業(yè)存在于一個價值網(wǎng)絡(luò)中客戶、供應(yīng)商、競爭對手、利潤需求等共同制約決策。管理者并非完全自由決策最重要影響來自客戶反饋。客戶只關(guān)心當(dāng)前需求不會為“未來”買單 → 企業(yè)被迫優(yōu)先延續(xù)性創(chuàng)新。四、三條S曲線技術(shù)變革的本質(zhì)每項(xiàng)技術(shù)都有自己的S曲線起步慢 → 快速增長 → 趨于平緩。顛覆發(fā)生在S曲線切換之際從舊曲線跳到新曲線。示例硬盤 → 閃存 → 云存儲電話 → 數(shù)字通信 → 互聯(lián)網(wǎng)/微信報紙 → 廣播 → 電視 → 移動互聯(lián)網(wǎng)最驚險的一跳能否成功從舊S曲線跳到新S曲線。成功 → 涅槃重生如蘋果電腦 → iPod → iPhone失敗 → 墜入深淵如樂視視頻 → 電視 → 手機(jī) → 汽車曲線間無關(guān)聯(lián)五、大企業(yè)失敗的6個典型步驟顛覆性技術(shù)往往由成熟企業(yè)內(nèi)部率先研發(fā)成功如數(shù)碼相機(jī)由柯達(dá)發(fā)明、QQ原型在潤迅。市場人員收集主要客戶反饋 → 客戶說“不需要”。成熟企業(yè)加速延續(xù)性技術(shù)開發(fā)忽視新技術(shù)。新企業(yè)進(jìn)入破壞性技術(shù)市場逐漸成型從小眾開始。新興企業(yè)向上端市場轉(zhuǎn)移搶占高端客戶。成熟企業(yè)在維護(hù)老客戶時反應(yīng)遲緩最終崩潰。六、兩種技術(shù)不可調(diào)和過渡性混合產(chǎn)品如電動帆船、油電混合早期嘗試、鋼纜液壓挖掘機(jī)、膠卷數(shù)碼相機(jī)最終都會失敗。市場最終會徹底拋棄舊技術(shù)擁抱新S曲線。七、低端顛覆與“回不去的低端市場”大企業(yè)不斷向“東北角”遷移追求更高利潤、更優(yōu)質(zhì)客戶。經(jīng)典案例美國小型鋼鐵廠 vs 傳統(tǒng)大型鋼鐵廠小型廠用廢鋼冶煉成本低先做低端螺紋鋼。大型廠放棄低端市場螺紋鋼 → 鋼條 → 棒材 → 結(jié)構(gòu)鋼財務(wù)報表越來越“優(yōu)質(zhì)”。當(dāng)小型廠掌握薄板連鑄連軋技術(shù)做出高端鋼材且價格遠(yuǎn)低于大型廠成本 → 大型廠崩盤。八、大企業(yè)失敗的5大原因資源依賴型客戶有效控制資源分配。小市場無法解決增長需求10%~30%年增長目標(biāo)低端市場貢獻(xiàn)太小。新市場無法預(yù)知失敗是通往成功的必經(jīng)之路大企業(yè)官僚體系不敢試錯。機(jī)構(gòu)能力獨(dú)立于個人流程和價值觀決定企業(yè)能力而非個別天才。技術(shù)供給 ≠ 市場需求顛覆性技術(shù)初期性能不足卻在新興市場最具價值舊技術(shù)出現(xiàn)“性能過度供給”。九、如何應(yīng)對創(chuàng)新者的窘境將顛覆性技術(shù)開發(fā)職責(zé)交給有真實(shí)客戶需求的獨(dú)立機(jī)構(gòu)體外孵化如昆騰投資員工成立Plus公司、IBM個人電腦項(xiàng)目。內(nèi)部獨(dú)立事業(yè)部如惠普同時做激光與噴墨打印機(jī)。機(jī)構(gòu)規(guī)模與市場規(guī)模匹配示例強(qiáng)生拆分成160多家獨(dú)立小公司適應(yīng)醫(yī)療細(xì)分小市場。發(fā)現(xiàn)新市場新市場無法通過調(diào)研分析只能捕捉異常信號。示例本田超級幼獸、英特爾微處理器起源。評估機(jī)構(gòu)跨越能力資源-流程-價值觀RPV框架資源易得流程與價值觀決定成敗。流程目的在于“保持不變”需設(shè)計柔性流程支持創(chuàng)新。核心第一性原理解決根本問題而非當(dāng)前產(chǎn)品。常見跨越方式收購后保留被收購公司獨(dú)立性如思科。內(nèi)部創(chuàng)造新動力如谷歌20%時間政策。分支機(jī)構(gòu)地理隔離如騰訊微信團(tuán)隊(duì)在廣州。十、判斷顛覆性技術(shù)即將出現(xiàn)的信號性能過度供給舊技術(shù)容量/性能遠(yuǎn)超主流市場需求新技術(shù)剛好達(dá)到可接受水平 → 替代發(fā)生。新技術(shù)特點(diǎn)更便宜、更簡單、更可靠、更便捷初期劣勢正是長期優(yōu)勢。結(jié)語真正解決問題的方法就是讓它“不再是一個問題”。如汽車熄火問題不是改進(jìn)化油器而是電噴自動擋最終讓“熄火”徹底消失。對大企業(yè)員工思考如何開辟小戰(zhàn)場、建立獨(dú)立機(jī)構(gòu)跨越S曲線。對中小企業(yè)機(jī)會在于輕便靈活專注低端/新興市場擁抱顛覆性技術(shù)。這本書提醒我們優(yōu)秀的管理實(shí)踐可能正是導(dǎo)致失敗的根源。創(chuàng)新者的窘境永遠(yuǎn)是懸在所有領(lǐng)先者頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。